只要細(xì)細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，在每個(gè)生產(chǎn)車間的醒目位置，都有一塊具體到每日的車間生產(chǎn)進(jìn)度看板，大到整個(gè)車間每個(gè)月的生產(chǎn)目標(biāo)和實(shí)際生產(chǎn)量，小到每臺機(jī)器每天的生產(chǎn)目標(biāo)和實(shí)際生產(chǎn)量，都能在這塊看板上清晰呈現(xiàn)。公司總經(jīng)理石磊笑著告訴記者說：“這種精細(xì)化的企業(yè)管理模式，大大提高了公司的生產(chǎn)效率以及訂單的交貨準(zhǔn)時(shí)率。”

　　作為國內(nèi)氣體閥門生產(chǎn)、銷售的排頭兵，三安制閥生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多達(dá)百余種，涵蓋消防滅火閥門、車用天然氣閥門、工業(yè)氣體閥門等眾多領(lǐng)域，擁有300萬套閥門的年生產(chǎn)能力，國內(nèi)市場占有率達(dá)到35%以上。但總經(jīng)理石磊坦言，今年上半年以來，受原材料價(jià)格上漲、工人成本上升等多重因素的影響，企業(yè)成本增加、壓力加重，三安自然也不例外。

　　在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，企業(yè)如何逆風(fēng)而行，并保持良好的經(jīng)營態(tài)勢?三安制閥給出的答案就是——在6S管理模式基礎(chǔ)上推行精細(xì)化管理。今年5月份開始，三安制閥邀請寧波龍形天下企業(yè)管理咨詢有限公司的專家團(tuán)隊(duì)對公司現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，列出了一系列需要整改的問題：生產(chǎn)浪費(fèi)大、庫存占用大量資金、產(chǎn)線效率不高、交貨準(zhǔn)時(shí)率低，管理模式粗放…… “當(dāng)時(shí)看到這么多要整改的項(xiàng)目我都亂了，不知道該從哪里下手。”石磊笑著說道。

　　在隨后的幾個(gè)月里，在專家團(tuán)隊(duì)的幫助下，公司制定了一套以產(chǎn)線效率和產(chǎn)能提升和生產(chǎn)管理精細(xì)化、提高交貨準(zhǔn)時(shí)率兩個(gè)改善項(xiàng)目為主的改善方案：前者通過人機(jī)工作分析、搬運(yùn)分析、產(chǎn)線平衡分析，對車間員工的工位，材料、設(shè)備的位置進(jìn)行重新合理布局編排，使得原來“一人一機(jī)”的生產(chǎn)模式向“一人雙機(jī)”甚至“一人多機(jī)”的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變;同時(shí)，在生產(chǎn)目標(biāo)管理環(huán)節(jié)上，設(shè)立生產(chǎn)管理看板，實(shí)行車間、班組、個(gè)人/日、周、月目標(biāo)管理體制，做到“以日保周，以周保月，以月保季，以季保年”。后者注重對生產(chǎn)管理系統(tǒng)過程的控制和優(yōu)化，包括生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤控制，降低半成品庫存，從過去的單純計(jì)劃式生產(chǎn)向計(jì)劃式生產(chǎn)+訂單式生產(chǎn)模式改革，采購物料從依據(jù)“年度生產(chǎn)計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”的月計(jì)劃及臨時(shí)訂單進(jìn)行采購等等。

　　“以天然氣閥門生產(chǎn)線為例，我們通過對設(shè)備、流水線的合并，月產(chǎn)量從5月份的7.3萬只提升到目前的10萬只左右，交貨準(zhǔn)時(shí)率從改善前的60%提升到85%以上，平均生產(chǎn)周期也從原先的15天降低到9天，這些指標(biāo)的改善都是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的堅(jiān)強(qiáng)后盾。”石磊介紹說。

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，不應(yīng)該僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級，還應(yīng)該是企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型升級，精細(xì)化管理模式，不僅提高了公司的產(chǎn)能和效益，而且降低了企業(yè)的成本，現(xiàn)在我們是越做越有信心。今年我們的銷售額預(yù)計(jì)可做到1.3個(gè)億，并正著手進(jìn)一步打開國外市場，以提高產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率和競爭力。”